システム開発からチーム運営へ。アジャイルの地平。

アジャイル型の組織運営、あるいは人材開発と言った言葉が一般化してきているといえます。「アジャイル」という言葉を聞くと、反射的に「システム開発のことだよね?」と返答が返ってきそうですが、現状はそうではありません。むしろ、アジャイル型のシステム開発から、そのエッセンスを抽出して組織運営に展開させようとする動きが一般化しつつあります。さらに言えば、アジャイルからさらに進化した問題解決型の組織論まで登場しています。今回は、組織運営で定着した感のあるアジャイルについてまとめ、今後の展開について言及します。

アジャイルのトレンドは組織運営へ。アジャイルとは?

そもそもアジャイルとは、英語で表記すれば「Agile」となります。「機敏」や「頭の回転が早い」と言った意味を持つ言葉です。そして、アジャイルは企業運営という場面では、「システム開発」で産声をあげました。

システム開発では、ウォーターフォール型の開発が一般的でした。これは、まずシステム開発の企画を行い、その企画でまとめられた課題やニーズに対して答えるための要件定義をまとめます。そして、要件定義に沿った設計を行い、システムの実装とテストを行いリリースまで持っていくというものです。川が上流から下流に流れ、海というゴールに注ぎ込む様に例えたものです。

一方、アジャイル型は、企画段階で課題やニーズをまとめることは同じですが、おおまかなことしか決めません。それ以降、小さなシステム開発として設計、実装、テストのローテーションを積み上げていくことでゴールを目指すことになります。アジャイル型はシステム開発においてもっとも嫌われる「仕様変更」を「あってしかるべし」と考えて、状況に応じたシステム開発をスピーディーに行うことを目的に導入されていったのです。小さな開発を積み上げる方式の場合、それぞれの開発スパンは短くて済みます。ゴール設定の修正も容易。さまざまなメリットが存在するため、一般化していきました。

組織運営に転用された「アジャイル」について

さて、システム開発で一般化していた「アジャイル」ですが、なにもシステム開発だけに有効であるというわけではないことが認知され始めました。システム開発がそのまま業務改善、あるいは商品・サービス開発という言葉に置き換えることが可能であるということです。
例えば、ある商品開発を想定します。企画段階で商品のジャンル、大まかなニーズや課題、仕様などを想定。それらに応える製品の作り込みは、課題ごとにチームを分割してそれぞれが開発、テストを行なっていくという形式です。他方で、業務改善を行う場合は、はじめに組織運営上の課題を設定します。そして、その課題ごとに企業内から横断的に人材を募り、チームを構成。このチームに改善案の構築と落とし込み、振り返りを担当させます。

アジャイル組織のメリットとデメリット

アジャイル組織のメリット

アジャイル型の組織運営におけるメリットは複数あります。

1. 開発効率や業務改善のスピードアップ
まずは、スピードアップです。会社全体からスタッフを募り、そのすべての人を巻き込みながら課題解決に当たっていくため、稟議と決済を重ねる従来型の組織運営と異なりスピードアップが可能です。商品開発の場面では、仮にひとつの課題でつまづきがあったとしても、他の課題についての解決は同時進行的に進んでいるため、結果的に早く商品のリリースができることになります。

2. イノベーションの効率が向上する
開発において短期間化が図れるということは、それだけ多くのイノベーションを生めることも意味します。また、社内から横断的に人材を集めて課題の解決に当たるため人材を効率的に活用し、イノベーションを起こしやすい環境を整えることにもつながると言えます。

3.社員がより仕事に対して密に関わることになる
組織から横断的に人材を集め、課題解決に当たらせるということは、その分社内の人間が個別の課題に真正面から取り組める環境を作ることを意味します。タテ割り型の組織で、ひとつの業務しかこなさないような環境と比較すれば、仕事に対するやりがい、気持ちのハリといったものが向上するだろうことが期待されます。

アジャイル組織のデメリット

一方で、アジャイル型の組織運営におけるデメリットも指摘され始めました。

1. 意思決定者が多数いることの煩雑さ
まず、社内で横断的にチーム編成を行い、そのチームごとに意思決定を行うことになるため、当然、意思決定者は多数いることになります。そのため、例えば1つの課題解決を行うに当たって「はたしてこれはどのチームの担当分野のものだろうか?」となったときに誰に対してジャッジを求めればよいかで困惑するというケースがあり得ます。

2. マネジメント層はどこまでチェック機能を働かせるのかがわかりづらい
加えて、課題ごとにチームで解決に当たろうとした場合、それを統括してマネジメントする人は、どのような部分にまでチェック機能を働かせればよいのかで迷う場面がでてきます。大胆に権限移譲をすればよいのか、それとも小さな決定権にとどめさせるべきなのか。アジャイル型経営のチーム編成規模の問題とも関係することになります。

3. 複数の課題を抱える人は負担を感じる
アジャイル型の組織運営を行う場合、ある人が加わるチーム(もっと言えば解決のためにアサインされる仕事の領域)は、単一というわけではありません。能力のある人はさまざまなチームにアサインされることになります。つまり、有能な人は複数の業務を抱え込んでしまうということになります。複数の課題を抱えることになった人は業務量を負担に感じてしまう可能性があります。

4. 積極的な人への業務偏在
社内を見渡して横断的にチーム編成をした場合、当然、積極的にチーム参加をする人に業務が偏在することになります。反対に、業務に対して消極的な人はアサインされる課題が減るため、仕事量が減ります。とどのつまり、積極性の有無による仕事量の偏在が顕著になってしまう可能性があります。

このようにアジャイル型の組織運営については、スピードや効率アップというメリットとともに、マネジメント手法の変化に伴う課題も存在します。それゆえ、アジャイル型の組織運営への抜本的転換には注意が必要であることがわかります。
それこそ、会社におけるチーム運営はどうしても人事評価と結びつきます。課題解決型のチーム編成をして、業務量の偏在が起こった状態で「だれをどのように評価し、報酬に反映するか?」というのはさらに難しいものがあります。
もっとも、わりきった考え方をすれば解決するという例もあります。例えば、デジタルテクノロジーを駆使して企業にソリューションを提供しているチームラボ株式会社では、はやくからアジャイル型のチーム運営が浸透しています。同社の場合、「ボーナスは全員均等」ということが実践されています。この理由は、企業がクライアントに対して得た満足は個人の力量からではなく、あくまで会社として得たものであるから。会社という大きなチームに対して、社員がロイヤリティを感じていなければなかなか実践できない例ではありますが、参考になります。

実は「身近に」あるアジャイル型の例

アジャイル型の組織運営は、実は古くから日本の企業で実践されているケースがあります。その代表格は京セラ株式会社(以下、京セラ)の「アメーバ経営」でしょう。
アメーバ経営は、組織をアメーバと呼ばれる小さなチームに切り分けて、それぞれにリーダーを設置。アメーバを単位として計画を立て、アメーバ内のメンバー全員が参加して、それぞれが主役になって目標達成を目指す。そして、全員参加経営を実践するというものです。徹底した部門別採算制度が確立されています。
多くの企業が取り組んでいるアジャイル型組織運営と近いことがわかります。
そして、京セラで実践されていることは先に触れたアジャイル型経営のデメリット解決に役立つ取り組みがいくつもあります。

フレキシブルなリーダー、組織変更が行われている

アメーバという小集団のリーダーにも向き不向きが存在します。また、当初課題であると設定されていた内容が状況の変化で課題ではなくなってしまうこともあります。そこで、京セラでは小集団をフレキシブルに組み替えたり柔軟にリーダーの変更を行います。それこそアメーバのように。そうすることで、アジャイル型のメリットであるスピード感を損なわないようにしているのです。

丁寧に企業のフィロソフィを実践する風土がある

また、京セラではアメーバ経営を実践するために、全員参加経営の意識が徹底されています。そもそも論として、アジャイル型の意識が染み付いているのです。加えて、人事評価の面でも、「京セラのフィロソフィを実践できているかどうか」という部分を重視して評価されます。また、上司にあたる人間は、後進の指導ができているかどうかも厳しくチェックされます。したがって、評価面やチーム内でのマネジメントスタイルについても会社をあげた組織運営上の意識が徹底されているのです。

アジャイル型はスタイルの導入だけでは成功しない

このように、メリットとデメリットのあるアジャイル型の組織運営ではスタイルを導入するだけでは到底成功しないことがうかがえます。むしろ、組織運営を支える上で、チームに所属する各スタッフをいかに動機付けするか、そして動機付けに関わる報酬体系をどのようにするかといった部分にこそ心を砕かなければならないのです。それゆえ、いきなり全社的に導入するのではなく、例えば特務チームのような形式でスモールスタートをするという導入方法はありえます。

アジャイル型の組織運営の発展について

さて、アジャイル型の経営はそうは言っても組織運営におけるスピード感の向上やイノベーションの効率アップなど期待できる部分が大きい手法です。そのため、より発展的な展開を見せるケースもあります。

それは、ホラクラシー型の経営スタイルです。これは基本的な思想はアジャイル型と変わりがありません。そこで、さらにチーム編成の単位をより細かくしているものと理解してもらえれば差し支えないと思います。ホラクラシー型ではチームとは呼称せず、役割(ロール)に応じたサークルという集団単位で課題解決にあたります。そして、個人がサークルの担う役割を達成させるために個人の目標設定管理がなされます。例えば、「このサークルにおいてこういった役割があるので、それを達成するためにこのような取り組みを実施する」というように。自主管理の果てに、サークルの役目と個人の役目を強く結びつける目標設定管理を行うのです。こうなってくると、自主管理と言いつつも、結局は個人に対してさまざまな目標管理設定をするだけで働きづらさが出てくる側面があります。
したがって、ホラクラシー型でも結局は個人がチームに対してどのようにロイヤリティを持てるか?という部分に配慮していくことが重要になります。

要は、課題解決を行う集団としての単位をどのように設定するか。そしてその設定に適した動機付けと報酬体系を持つか、ということが重要なのです。

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