コミュニケーションギャップって、どうして生まれるの? どうすればいいのか考えた

仕事が円滑に進むのは、チーム内にコミュニケーションがあればこそです。コミュニケーションができていないと、仕事は上手く進みません。

どうしてコミュニケーションギャップが生まれるのか

コミュニケーションは、一方的なものではない

コミュニケーションとは、複数の人が「心」「感情」「考え」「意見」を交換する活動のことを指します。コミュニケーションとはそもそも双方向でのやり取りでなければいけません。しかし現在、チーム内において双方向コミュニケーションを十分に効果的に行えている組織は多くはないでしょう。というのも、そもそもチームというのはあらゆるバックグラウンドを持つ人たちが集まるモザイク的な集団だからです。ただ何となくでコミュニケーションを行おうとしても、上手くいくはずがありません。

特に、リーダーとメンバーの間における双方向の対話は、お互いに抱えている文脈が異なっているため、成立させることが非常に難しくなっています。リーダーはメンバーに対して与えた指示がきちんと伝わっていないと感じる一方、部下は上司が自分の話に耳を傾けてくれないと嘆いています。このような状況は意識的に改善していかなければなりません。

それではリーダーからメンバーへの伝達を一方的なもので終わらせず、そこから双方向の対話を生み出していくためにはどうすれば良いのでしょうか? 結論からいうと、「チームで目的を共有する」ことが必要です。その理由は、同じ目的をお互いに見つめることで、両者に共通の文脈が発生して、その上でコミュニケーションすることで対話が生じるからです。図にするとこのようなイメージです。


その他にも、リーダーの傾聴力やメンバーのフォロワーシップなど双方向のコミュニケーションをスムーズにする方法はいくつか考えられますが、最もクリティカルで、組織としての成果も上げやすくなるという意味では、チームが一丸となって共通の目的を持つことで自然発生的に生じる対話を重んじるというものがベストです。

やり取りするものごとの優先度も気にしてみよう

チームで活動していると、やるべきことはたくさんあるように感じるでしょう。だからといって、どれも同時に着手しても完了が遅くなるだけです。経営資源(ヒト・モノ・カネ)は有限であり、無制限に使うことはできません。特に、時間を生み出すことは非常に困難です。それでは、どうしたら良いのでしょう。

その答えは、優先順位を明確につけることです。当たり前のように思えますが、これがとても重要なのです。ただし優先順位を決めることよりも最初に行うことがあります。それは、やるべき仕事とやらない仕事を分けることです。それを踏まえた上で、やるべき仕事の優先順位をつけるようにしましょう。優先順位を考える際に軸となるのは「重要度」と「緊急度」です。また、リーダーがやるべきか、メンバーにやらせるべきかという視点でもみてみましょう。次のマトリックスを見てください。


第一象限の仕事は、重要度・緊急度が共に大きく、優先度は非常に高いです。これらは、リーダー自らが責任を持って仕事ぬい取り組んでいきましょう。第二象限は、重要である一方、緊急度が低いので、リーダーが着手してもいいですが、育成のため、メンバーに任せてしまっても良いでしょう。第三象限は、緊急ですが、重要度は低いので、手の空いている人が担当すれば良いと思います。第四象限は、時間のある時にメンバーにやらせるべき仕事です。リーダーが、メンバーとコミュニケーションを取る時には、ここで述べたように優先順位を考慮して、適切なタスク振りやサポートを行ないましょう。

関係に生まれる摩擦がギャップの発生原因

チーム内の関係に見えない「摩擦」を生んでしまうことも、コミュニケーションギャップを作り出す要因となってしまいます。特に現在において、注意するべき摩擦は「世代間」の摩擦です(ジェネレーションギャップ)。若いメンバーが思う通りに動いてくれないと悩んでいるリーダーは多いことでしょう。

「これだからゆとり世代は……」という文句もすっかりお馴染みになっています。確かに、若い世代はそれぞれが独自の価値観を持っていて、仕事に対する姿勢や考え方も、これまでとは大きく異なることは事実です。しかし、だからといって、「世代間」の摩擦を理由にコミュニケーションを放棄することは避けなければいけません。企業にとって、これからの成長を支えていくのは若い世代ですので、彼らと効果的なコミュニケーションをとれるようになることは経営課題と言えます。単に批判するのではなく、「どうしたら良好なコミュニケーション関係を築くことができるのか?」ということについて、突き詰めて考えることが重要です。

組織マネジメントを意識する

組織内コミュニケーションにおいて、「対立(コンフリクト)」が生じてしまうことは不可避です。なぜなら、組織の中にいるすべての人の欲求をかなえられるほど、組織は十分な資源を持っていないからです。つまり、対立が発生することを前提として、どのようにそれらに対処していくべきかを組織マネジメントの視点から考察することが必要になります。

ただ、必ずしも、対立を悪とすべきではありません。対立を適切にコントロールすることができれば、組織の効率や生産性に良い影響を及ぼすこともあるからです。具体的には、潜在的な問題が対立により浮き彫りになることで、その対処を考えるようになるといったことです。そのようなことを念頭に起きつつも、対立の解消を考えていきましょう。まず、最初に考えるべきことは、自分が対立に直面した時に「反応するパターン」を知ることです。その際にヒントとなるフレームワークに、シュミットの「コンフリクト処理モデル」があります。
(参考:コンフリクトに対する5つの「反応パターン」

ここで挙げられる5つの項目について、簡単に説明します。

① 競争 (competing)
自らの利益のため、相手を打ち負かそうとします。

② 和解 (accommodating)
相手との関係を最優先に考え、行動します。

③ 回避 (avoiding)
自分と相手の利得が表面化することを止めようとします。

④ 妥協 (compromising)
適当なところで折り合いをつけます。

⑤ 協力 (collaborating)
双方の利得が最大化するような方法を共に見つけようとします。

注意するべき点は、それぞれの方策に優劣がないということです。例えば、交渉では「競争」することが求められる場面もあるでしょう。また、長期的な人間関係を構築するために「和解」した方が良い場合もあります。大事なのは、まず、自分の対立への対応パターンを認識すること。次に、さまざまなシチュエーションに備え、他の対応パターンも身につけておくことです。そして、理想的には、「協力」の方向へと誘導できるような、コミュニケーションスキルを身につけることも重要です。これによって、対立で生じるコミュニケーションギャップに上手く対処できるようになるでしょう。

≫Next…「社内コミュニケーションを円滑にする5つのポイント」はこちら

「コミュニケーションギャップって、どうして生まれるの?」についてのまとめ

本稿では、コミュニケーションギャップが生まれる要因とそれに対する対処方法を多角的な視点から考察しました。
最初の段落では、双方向のコミュニケーションを実現するために、共通の目的を持つことが重要と述べました。次に、やり取りする物事の優先順位の考え方を説明。世代間の「摩擦」についても、言及しました。最後の段落では、組織マネジメント的観点から、「コンフリクト処理モデル」を紹介して、それぞれの方策について、解説しました。本稿の内容が、チーム内のコミュニケーションに困っているすべての方に参考になれば幸いです。

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