組織が絶えず成長するには、時代に合わせた変革が不可欠です。しかし「変わること」はそんなに容易ではないことはご存じの通り…。そこでおすすめしたいのが「チェンジマネジメント」と呼ばれるマネジメント手法です。
本稿では自身の組織やプロジェクトに活かせるよう、成功のポイントや事例を用いてチェンジマネジメントを解説します。
チェンジマネジメントとは
チェンジマネジメントとは、組織や経営戦略の改革を効率的に行い、成功させるマネジメントです。組織全体に向けて変革の必要性や重要性を認識させ、意識レベルから変化させることで改革を成功させる手法で、心理的な要素を重視しているのが特徴です。
チェンジマネジメントの概念は1990年代のアメリカから始まりました。当時、アメリカをはじめ世界的に長引いていた不況から脱するために、多くの企業が組織改革を行いましたが、そのほとんどが失敗に終わり従業員の満足度低下に繋がりました。
そこで、組織改革を成功に導くためにチェンジマネジメントの手法が生まれました。チェンジマネジメントは変革に伴う組織のメンバーの心理的抵抗を軽減させる、心理的マネジメント手法として普及したのです。
チェンジマネジメントが必要とされる背景
組織が成長し続けるためには、置かれている状況や世の中の経済の変動に合わせてフレキシブルに経営戦略を変える必要があります。しかし経営戦略を変えるためには、組織が同じ方向を向いて、経営方針や業務への取り組み方を変えなければなりません。
時代に合わせた組織改革が必要とはいえ、組織には改革をよく思わない保守的な人もいるでしょう。そのため、保守派の反発が改革の妨げとなることも少なからず起こります。
また、経営戦略の意図や意義が組織のメンバー一人ひとりに伝わらないと、不満を抱くメンバーが現れて、想定した通りに戦略が進まない可能性もあるでしょう。
このような改革下の組織には、チェンジマネジメントが必要とされています。チェンジマネジメントによってメンバーの共感を得たり変革への適応を促したりすることで、経済の状況に合わせた戦略が展開しやすくなるのです。
チェンジマネジメントの3つの分類
チェンジマネジメントのアプローチを、組織改革の規模に合わせた3つのレベルに分けて考えてみましょう。
個人に対するチェンジマネジメント
「個人に対するチェンジマネジメント」とは、組織のメンバー一人ひとりに対し変化を促すアプローチ手法です。個々の変化を促せば、メンバーの抵抗感を抑え、コントロールしながら効率よく業務に取り組めるようになるはずです。
変化することに対して抵抗を持つことは、珍しいことではありません。まずは個々が抱く抵抗や違和感を理解することから始めましょう。
そのうえで正しいサポートを行えば、抵抗や違和感が減り、変革をポジティブに受け入れられるようになります。改革のプロセスで適切なサポートを受けられると、変化に適応できるようになるのです。
プロジェクトに対するチェンジマネジメント
「プロジェクトに対するチェンジマネジメント」は、複数名のメンバーが集まるプロジェクト単位で変革を図る手法です。プロジェクトマネジメントの重要な要素のひとつといってもいいでしょう。
このチェンジマネジメントでは、変革すべきメンバーを特定し、どのように改革する必要があるのか見立てをつけます。そして、その影響を受けるチームや個人ごとに改革プランを立てて、変革に必要な気づきを与えるためのコーチングやトレーニングを受けられるようにします。
プロジェクトチーム、もしくはチームのメンバーがプロジェクトに対するチェンジマネジメントを行うことで、プロジェクトに関わる個人をサポートします。
組織全体に対するチェンジマネジメント
「組織全体に対するチェンジマネジメント」は、企業や組織全体の変革を促すための手法を指しています。組織が世の中の変化に素早く順応した戦略的な計画を支持し、生産性を維持したまま導入することを最終的な目標としています。それはつまり、絶えず変化する世の中に順応しながら成長するコアコンピテンシーです。
改革のプロセスを歩むチームを率いるスキルを持っているリーダー、改革を成功させるために何が重要かを分かっているメンバーがいてこそ、組織内の取り組みにチェンジマネジメントが導入されているといえます。
チェンジマネジメント成功のポイント
残念ながらチェンジマネジメントは、一朝一夕にできるマネジメントではありません。個人から組織全体まで、チェンジマネジメントを浸透させるアプローチが必要です。
ではチェンジマネジメントを成功させるには、どのような戦略を練れば良いのでしょう。チェンジマネジメントの手法の基本である「8段階のプロセス」を元に、成功のポイントをまとめました。
変革のビジョンを明確にして共有する
チェンジマネジメント成功の第一歩として、変革のビジョンを描き、メンバーに共有します。変革の必要性を理解させるために、組織の抱える課題や危機感を伝える必要があります。
メンバーが変革に抵抗感を抱くケースのほとんどが、危機意識や緊急性が正しく伝わっていなかったり当事者意識が薄かったりし、組織にとって変革がいかに必要かを理解していません。
まずは変革のビジョンをメンバーに共有し、意識づけを行いましょう。メンバーの理解を得て行動を促すためには、分かりやすく明確なビジョンを描くことが重要です。
連帯チームを結成する
変革を率先して行うメンバーを集め、組織全体をリードするパワーを持ったチームを結成します。変革を促すことができるチームには、スキルや信頼はもちろん、人脈や評判、影響力や権限も必要です。
これらの力を持つメンバーを集めれば、スピード感のある効率的な変革を組織にもたらすはずです。
短期的目標の設定と達成までのロードマップ作成
短期的目標の設定と達成までのロードマップ作成は、変革を進めるために重要なプロセスです。組織のメンバーが変革のメリットを理解するためにも、短期的で分かりやすい成果を設定しましょう。さらに、目標までのロードマップを作成することで、変革の進捗度を見える化します。
ここで作成する短期的目標やロードマップは、実現可能であるのかを見極める必要があります。
ロードマップについてはこちらの記事でも詳しく解説しています。
ロードマップとは？ 作成の目的や作成手順について紹介
マネジメントの必要性を持つ
チェンジマネジメントの必要性を持つことも成功のコツです。変革の必要性を理解するためにも社会や市場の分析を行い、組織が変革しないままでいた場合、どのような危機に直面しうるかを客観的な視点で提示せねばなりません。
メンバーが自発的に動ける仕組み・環境づくり
設定した目標に向かうロードマップに基づいて、メンバーが自発的に動ける仕組みや環境づくりを行います。
自発的に動ける仕組みや環境づくりで重要なのが、以下の3つです。
・具体的なタスクをリストアップする
・成果に対する評価制度を設ける
・リーダーが率先して行動する
仕組みや環境の整備が整えば、メンバーは変革に向けて自発的な行動が起こせるはずです。
新たな手法を文化として定着させる
変革する習慣や手法、ビジョンを文化として定着させることも重要なポイントです。
変革の実績やそれに関するナレッジを周知徹底し、メンバーを率いることができる新たなリーダーや目標に向けて連携できるチームを育てましょう。
これにより、変革の手法が組織の文化として定着するのです。
さらなる変革の推進
企業の成長には、常に変革が求められます。変革がさらに推進するようなアクションをとることも大切です。
ここまでのポイントをおさえていれば、組織のメンバーは変革がいかに組織の成長に重要かを理解できているはずです。
このフェーズにおいては、インフラ面の整備や人材の発掘や教育、制度改革などを行い、持続的な変革が行えるような組織をつくりましょう。
【要注意】チェンジマネジメントを阻害するチェンジモンスター
前述したように、変革を嫌う人がどんな組織にも一定数いるとされています。そんなチェンジマネジメントを阻害するメンバーのことを、ボストン・コンサルティンググループのジーニー・ダック氏は、著書『チェンジモンスター なぜ改革は挫折してしまうのか？』の中で、皮肉を込めて「チェンジモンスター」と表現しています。
「チェンジモンスター」の意識を変えるには、その特性を知ることが重要です。
タコツボドン
縦割り組織から出ようとせず、自分の業務以外には興味を持ちません。組織内の連携を避ける傾向にあるため、組織の変革がスムーズに進まなくなってしまいます。
ウチムキング
世の中のニーズや社会情勢の変化には関心を持たず、組織間の力関係や組織や部署内の評価ばかりを気にしています。運営方針を改善する必要性が理解できないため、変革への取り組みに抵抗しがちです。
ノラクラ
のらりくらりとできない言い訳を発し、現状維持を選択します。変革の必要性を説明しても理解しようとせず、できない理由を主張し行動を変えることはしません。
否定的な意見を述べるため、メンバーのモチベーション低下を招く恐れがあります。
カイケツゼロ
組織が抱える問題点や課題に気付き指摘はするものの、解決に向けた行動を自発的に起こすことはしません。「口だけの人」という印象を与え、組織のモチベーションを下げてしまいます。
チェンジマネジメントの成功事例
チェンジマネジメントはさまざまな企業を成功に導いています。最後に、チェンジマネジメントの成功事例を紹介します。
富士フイルム
写真事業で有名な富士フイルムは、フラットパネルディスプレー材料などを事業の主体にする変革を目指し、「第2の創業期」とする中期経営計画を実施しました。それに伴い、課長クラス1200人を対象に「FF-CMP（富士フイルムチェンジマネジメントプログラム）」と呼ばれる研修を導入しました。
研修では自身のリーダーとしての特性を客観的に見つめ直し、今後必要とされるリーダー像を再構築することで、意識改革を促しました。その結果、課長クラスの意識が変わり、現場の雰囲気を変えるというチェンジマネジメントに成功しました。
日産自動車
日産自動車の「リバイバル・プラン」は1990年代、最高経営責任者に就任したカルロス・ゴーン氏によって行われたチェンジマネジメントです。就任から1年で経営危機に陥っていた業績をV字回復させたことで注目を集めました。
ゴーン氏は変革のための専任チームを結成し、規定や慣習をゼロベースで見直しを行いました。リバイバル・プランではリストラをはじめとした徹底的なコストカットを行ったため、社員の反発を招く恐れがありました。
そこでゴーン氏は、全社員に向けたミーティングやイントラネット、マスメディアなどを活用し、日産自動車が変わるべき理由やそのビジョンを絶えず発信していました。その一貫した姿勢によって、社員や関係者の理解を得ることができたと考えられています。
誰もが使用したことのある検索エンジンとして世界トップシェアを誇る米Google LLCでは、日常的に変革を行っています。
Googleのチェンジマネジメントでは、「チェンジ・ルール」と呼ばれる変革への新しいアプローチを用いて、社員にその重要性を伝えています。「チェンジ・ルール」は、「なぜ？何を？誰が？どのように？」という4つの問いによって、変革の必要性を伝える手法です。
このアプローチによって、組織のメンバーの80％が変革への理解を示し、90％が変革の必要性を表明したとされています。
Googleのチェンジマネジメントについては、下記のページでも詳しく紹介されています。
Changing the change rules at Google
アドビ システムズ日本法人
Photoshopなどで知られるソフトウェア会社 米Adobe Inc.が売り切り型のパッケージソフトからサブスクリプション型への移行を決めた際、日本法人であるアドビ株式会社でもチェンジマネジメントを実施しました。
サブスクリプション型への移行はユーザーにとって大きな転換で、メリットを感じてもらえなければ多くの顧客を失いかねません。そこで、ユーザーとの関係性を見直すためのチェンジマネジメントを行いました。
チェンジマネジメントを担ったリーダーは、経営層と現場に丁寧に向き合うことで心理的障壁を解消し、組織に必要な変革にコミットしたといわれています。約2年半のチェンジマネジメントを行った結果、2017年には対前年度成長率26％を達成しています。
まとめ
絶えず変化を求められるビジネスシーンにおいて、たくさんの人がチェンジマネジメントの必要性を感じているのではないでしょうか。
チェンジマネジメントは組織の成長に欠かせないマネジメントのひとつです。多くの場合、長期戦になるため、計画的に行うことをおすすめします。
