社員のエンゲージメント向上につながる!人材マネジメント戦略の3つのアプローチ

古くから、「ヒト・モノ・カネ・情報」は重要な経営資源だと言われてきました。少子高齢化が進む日本では、「ヒト」が限りある希少な資源になる時代が到来するとも予測されています。

近年「働き方改革」が推進され、残業時間削減などの体制整備が進んでいます。しかし、私たちの会社での働きやすさを決定するのは勤務時間などの「環境」だけでしょうか?理解できる人事制度が敷かれていることや、日々の業務をきちんと評価してもらえるといったことも会社の居心地のよさを作る一因なのではないでしょうか。

本記事では、人材マネジメントの観点から、社員のエンゲージメントを向上させる方法について考えていきます。

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人材マネジメントとは

世の中には多くの企業があります。それぞれの企業は、社会に貢献し、利益を上げるためにそれぞれ製品やサービス、技術を扱っています。企業が利益を上げる手段にはさまざまなものがありますが、すべての企業で共通する資源が「人」です。どの企業も、企業の方向性や戦略、手段を考え、計画し、実行するのはすべて社員や職員なのです。

業績がいい会社を見て、「あの会社はいい人材が揃っているからだ」と言う人もいます。しかし、本当に最初からいい人材ばかりが集まってくるのでしょうか。確かに、そのような企業は集まった人材の平均値が高いかもしれませんが、企業が成長していくためには優れた人材を集めるだけでなく、人材を育て逃がさないようにすることが大切であるといえます。成長した優れた人材が他の企業に転職すると、企業としては痛手になるからです。

人材育成の対象は、新入社員などの若い世代に限った話ではありません。中堅社員など、十数年後の会社を担う次世代の経営者を育成することも企業にとって重要な課題です。また「働きやすさ」を提供するという意味では、女性や中高年の活躍推進も人材マネジメントの課題であるといえます。

人材マネジメントというと人事制度を作ることばかりに目がいきがちですが、実はこれは企業が生産性を高めて利益を上げ、成長していくために必要となる総合的な企業戦略なのです。

人材マネジメント戦略のアプローチ

では人材マネジメント戦略を打ち出すにあたっては、具体的にどのような点を考えるべきなのでしょうか。ここからは、戦略を考えるのに役立つ3つのアプローチをご紹介していきます。

①「ミッション」と「ビジョン」

1つ目は「ミッションとビジョンの共有」です。

先に「人材マネジメントとは企業が成長していくために必要」なことと書きましたが、企業が成長するためには、従業員に対してミッションとビジョンの共有をすることが大切です。

なぜならば、社員1人1人が「この会社で働く意義は何か」「どのようにして会社に貢献していきたいか」を意識するためには、会社(組織)の方向性に共感することが前提になるからです。

では、ミッションとビジョンは具体的にどう異なるのでしょうか。企業の「ミッション」とは、企業が社会に果たすべき役割を表したもので、「存在意義」とも言い換えられます。組織の【内部】に向けて、普遍的な企業活動の方向性を定めています。

一方で、企業の「ビジョン」とは、ミッションを実現していく中での中長期的な将来像を表したものです。こちらは組織の【外部】に向けて、その企業がある時点までにどのような企業になっていたいのかの到達目標を意味します。

どれだけ人事部が人材マネジメントや人材育成に力を入れていても、社員側の意識が低いままでは効果がありません。社員や職員側からもミッションやビジョンを意識することで、日々の仕事が何につながっているのか、何のために事業を行っているのかを深く理解することができます。結果的に、自分も会社に求められる人材へ成長しようと取り組むようになり、社員のエンゲージメント向上が期待されます。

②「ソフトの4S」

「組織マネジメント」を考える際、フレームワークとして頻繁に用いられるのが「組織の7S」です。これらは頭文字が”S”から始まる経営資源を示しており、組織構造に関わる「ハードの3S」と人に関わる「ソフトの4S」に分けることができます。


参考:https://product-senses.mazrica.com/senseslab/knowledge/organization-management

「ハードの3S」は「ソフトの4S」よりも比較的容易に変更しやすいと言われています。しかし、組織構造の変化が人材や社風に見合わなければ、機能不全に陥る危険性もあります。エンゲージメント向上という意味では、会社の共通の価値観をつくり、その価値観に合う人材や能力を育てるなど「ソフトの4S」に焦点を当てた長期的な戦略が重要になります。

「ハードの3S」を過剰に重視してしまう失敗例として、「利益偏重主義」があります。上司から一方的に数値目標が示されて指示をこなすだけの組織では、次第に部下の主体性・自発性は失われてしまいます。利益を追求するのは企業にとって優先事項ではありますが、部下に積極的に挑戦させて人材育成を行なうことが、長期的にみれば企業にとって貴重な資産になるのです。

「ソフトの4S」を使った組織マネジメントに興味がある方は、以下の記事も読んでみて下さい。


③人事制度

最後に「人事制度」です。

新卒採用や中途採用などを通じて、企業に新しく人を採用していく際に、どのような人を新しく採用し、組織の中に配置していくのか、また彼らをどのように評価するのか、評価を報酬につなげるのかを決めるのが人事制度です。

こうした人事制度における決定事項は社員や職員に対してしっかりと通知し、制度の考え方を浸透させる必要があります。そうすることで、公平性を高め、「なぜ自分は評価されないんだ」というマイナスの考え方を減らすことができます。またPMなど役職者の場合は、会社が求めている人材はどのようなものかを認識させることで、部下に対して適切な指導・評価を行わせることができます。上司が個人の主観によって評価を行わないためにも、評価基準の共有やオープンな人事制度は必要なのです。

会社の成長と人材の成長

会社の成長と人材の成長は切っても切り離せません。なぜなら、企業はひとりでに成長していくのではなく、社員、職員の働きによって利益が上がり、成長するからです。そのためには、「優秀な人材」を会社に留めておくことが必要です。「優秀な人材」は画一的なものではなく、企業によって異なるはずです。それぞれの企業に合った人材をうまく活用できるように考えていく必要があります。

社員一人ひとりが働きがいを感じ、より生き生きと働くことで充分に社員の能力を発揮して会社への貢献にもつながることでしょう。会社と人材はどちらかが一方だけが成長するというのはあり得ないのです。

まとめ

少子高齢化により、2065年の労働人口は2016年と比較して4割減少するとも言われています。また、AIの登場などにより、既存の働き方が通用しなくなる時代も訪れつつあります。グローバル化に伴い、外国人の雇用も増えると言われています。

これからの日本では、人材は「限りある資源」となり、新たな人材マネジメントの考え方が必要になる時代が到来します。組織構造や人事制度の変更は時間がかかるので、今のうちから人材マネジメントに力を入れて取り組んでみてはいかがでしょうか。

【参考】
・「少子高齢化で労働力人口は4割減ーみずほ総合研究所」
https://www.mizuho-ri.co.jp/publication/research/pdf/insight/pl170531.pdf
・ 「組織マネジメントとは?組織マネジメントの基本知識と必要なスキル」
https://product-senses.mazrica.com/senseslab/knowledge/organization-management

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