グロースハックするためのチーム編成を事例から学ぶ

業務改善など、何かお題が決まったものに対してグロースハックする場合、チーム編成をどうするかは重要なテーマです。

一般的に組織は戦略に従います。
わかりやすい例で言えば、サッカーで攻撃的にたくさん点を取って勝つという戦略を立てた場合、そのチームメンバーは攻撃が得意な選手を配置する、またはフォーメーションが攻撃的になります。

一方、守備に重きをおいて、失点数を減らし、カウンターで勝つサッカーの場合、守備が得意な選手を配置する、またはフォーメーションが守備的になります。

このように会社でもどのような戦略をとるかによってチーム編成は変わりますが、私が経験したプロジェクトを元にチーム編成の階層型・プロジェクト型・マトリックス型の3つを事例と共に紹介したいと思います。

1.階層型

階層型とは権威と責任を組織のトップにおいて、指示が一つの指揮系統を通じて、上から下へと降ります。この例でいえば、部長⇒課長⇒係長⇒一般社員のような組織階層のことを言います。

事例として、私が担当したシステム導入のプロジェクトでは事業部長トップのもと、事業部・システム部・管理部の主要メンバーで編成されたチームを組んでいました。
感想として、そのプロジェクトは事業部トップ自らプロジェクトを成功させるという強い意思がありました。また、トップ自ら陣頭指揮を取って課題を解決にも当たっていたことや、各部署への担当も明確にしていたため、トップダウンでスムーズにプロジェクトは進みました。

階層型のメリットとしては、上記例の通り、トップに立つ人が有能であればスムーズにコトが進む可能性が高いです。また、階層型のため責任分担も明確にしやすいこともメリットの1つだと思います。
一方、デメリットとしては人数や関係部署が多くなり複雑となると、コミュニケーションロスが発生しやすくなります。

また、各組織の進捗や最終意思決定などトップのタスクがどうしても多くなってしまう傾向があるため、タスクがスタックしてしまうと、チームとして機能不全を起こしやすいチーム編成だと考えています。

トップは基本的には意思決定やマネジメント業務に集中して、手を動かす業務はなるべく少ない方がいいと私は考えています。
もし、どうしてもトップのタスクが多くなる場合はPMO(組織内でのプロジェクトマネジメント(PM)を統括・管理・サポートする専門部署のこと)をトップの横に配置するといいでしょう。

2.プロジェクト型


プロジェクトが始まるときに必要なメンバーを各部署から収集して、終わったらプロジェクトチームを解散するようなチーム編成のことを言います。

事例として、ある企業の業務改善プロジェクトでは、事業部、システム部、経理、事業部部など各部署からプロジェクトに必要な専門メンバーを収集してプロジェクチームを編成しました。

感想として、プロジェクトに特化したチームなので、プロジェクトのゴールが明確であり、それに必要なメンバーをスタンスとスキル両面から適正に編成することができれば、プロジェクトは円滑に進みやすかった印象があります。

プロジェクトメンバーが主体性があり優秀であれば、仮にプロジェクトマネージャーのスキルが足りなかったとしても、プロジェクトは円滑に進みやすいです。
ポイントとしては必ず、プロジェクトメンバーには意思決定者をプロジェクトメンバーにジョインしておくことです。プロジェクトメンバーにアサインされていない場合、意思決定をするスピードが落ちます。

ただし、意思決定者は基本的には上長で複数プロジェクト・業務を持っていることが多いので、自分が担当するプロジェクトには明確にどのくらい工数をもらえるのか握っておく必要があります。

なお、この業務改善プロジェクトはプロジェクトゴールが明確のため、チーム編成も意思決定者も必要なメンバーをアサインできました。
メリットとしては、階層型でないためコミュニケーションロスが少なく、課題解決のスピードが早いという特徴があります。
デメリットとしては、流動的な組織を作れる会社でないと、次で説明するマトリックス型になりやすいため、マトリックス型のデメリットを受けやすいです。

また、プロジェクトチームは自分が所属する組織から離れるため、人事評価の制度がそれに対応することが難しいという会社もあるそうです。

3.マトリックス型

企業における様々な部門や部署から特選されたメンバーから構成されるのはプロジェクト型と同じですが、メンバーは相変わらず所属の部門の指導にも従うため、平行して既存業務とプロジェクトを行なうチーム編成のことを言います。

一方、プロジェクトマネージャーは専任として指導します。この組織形態は小規模なや短期間のプロジェクトに向いていると思います。

事例として、システム開発にて私は会計システムの開発に携わっていましたが、別プロダクトの品質改善のために組まれたプロジェクトチームにアサインされました。
一方では会計システムの新機能の開発を、もう一方では別プロダクトのバグ出しと修正を行なっていました。

感想として、既存業務もしつつプロジェクトの課題解決も平行して行うため、タスクの優先順位付けが難しかった記憶があります。

メリットとしては、組織を組み替える、というような形態をとらないため、多くのプロジェクトはマトリックス型を採用しやすいことです。
また、プロジェクト組織と既存組織の複数組織に属することになるので、業務のノウハウなど情報の共有化がはかられ、組織が活性化する効果があります。
デメリットとしては、一人の社員が複数の「縦構造」に組み込まれることになるので、指揮命令系統がうまく機能しなくなる危険もあります。

自身が経験した事例としては、自分が所属する組織のタスクに差し込み案件が入ってきた場合、プロジェクトタスクとの調整がとても大変でした。
タスクが溢れて遅れがちになった場合、優先順位付けが自分が所属する組織の上長とプロジェクトマネージャーと調整する工数が発生するリスクがあります。

4.まとめ

いかがでしか?私の考えではチーム編成はプロジェクト成功のために重要な一要素ではありますが、あくまで型をどうするかの話なので、実際のプロジェクトメンバーのアクションが生産的かどうかが最も重要だと考えています。
また、どのチーム編成にしてもプロジェクトは人事評価が必ず絡んできますので、自分が行いたいチーム編成ができるかどうかという点では、人事部の責任者と相談する場合もあるかとは思います。

チーム編成を失敗しないコツとしては、まず次の2つを明確にしてからチーム編成するのがオススメです。

1. プロジェクトゴール(Q:品質・C:コスト・D:納期)を明確にする
2. ゴール達成に必要なメンバーを意思決定者含めて、スタンスとスキル両面からメンバーを見定めておくこと

プロジェクト成功確率がアップするため、本記事が参考になれば幸いです。

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